مدیریت استعداد در سازمان های دولتی
مقدمه :
در اوایل 1997 مکنزی و شرکاء واژه جنگ برای استعداد را برای توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند. آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبری را در سازمان ها ایفا نمایند.
این عنوان بدنبال انتشار کتابی که درسال 1990 توسطEdMichaels,HelenHandfield-Jones,and Beth Axelrod به منظورارائه ارتباط بین منابع انسانی وتأثیر سازمانی صورت گرفت استفاده گردید.
مدیریت استعداد فرایندی است که از زمان پدیدار شدن کماکان مسیر تحول را می پیماید، با آگاه شدن رهبران سازمان از این حقیقت که استعدادها و توانائیهای کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می کند، شرکت ها و سازمانها بر آن شدند تا در زمینه های مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش نمایند.
در بررسی شرکت مکینزی مشاهده شد که سازمانهایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق تر هستند میزان سود دهی بیشتری دارند، همین امر سبب گردید نگرش به افراد با استعداد برای سازمانها عوض شده وبه آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود.
مدیریت استعداد دارای مزایای اقتصادی فراوانی است این مزایا اقتصادی هم در سطوح شرکت ها و سازمانها و ارگانها هم انفرادی و شخصی اثبات شده است .
لذا بر این اساس نباید تصور شود که مدیریت استعداد فرایندی است که در طول3 ماه یا یکسال کامل شود. بلکه شامل برنامه ریزی یکپارچه ای می باشد که عوامل بسیاری در آن در گیرند.
پیش نیاز یک جامعه توسعه یافته، برخوداری از سازمانهای توسعه یافته است و سازمان توسعه یافته نیز قدرت و اقتدار واقعی خود را به واسطه وجود منابع انسانی متخصص ، به منزله سرمایه های استراتژیک بدست می آورد و انسانهایی که به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت ;یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی ، حرکت و رشد سازمان ها را پدید آورند . لذا با توجه به چالش های پیش رو برای کسب مزیت رقابتی و رودرویی با محیط مخاطره آمیز و پیچیده امروز، و با رشد فزاینده رقابت جهانی و تغییر بازارها و وقایع غیر قابل پیش بینی در جهان ،جذب ، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکل تر از قبل شده است و به همین دلیل سازمان ها به نخبگان نیاز دارند از اینرو در سال های اخیر موضوع مدیریت استعداد به عنوان یک فعالیت کلیدی مدیریت ، پیش از گذشته مطرح بوده است .
برخی تعاریف مدیریت استعداد :
درخصوص مدیریت استعداد صاحبنظران تعاریف متفاوتی ارائه نموده اند که برخی ازآنهاعبارتنداز:
مدیریت استعداد شامل استراتژی و تفکر مبتنی بر منابع جذب، انتخاب، آموزش، توسعه، نگهداری، ارتقاء و انتقال کارکنان در درون سازمان می باشد( Chirsh , w.2008).
مدیریت استعداد نوعی استراتژی مدیریتی سیستماتیک است که پست هایی را که منبع پایداری سازمانی و امتیاز رقابتی می باشند را تعریف می کند.
مدیریت استعداد برای جایگزینی پست های کلیدی و مسئولیت های مهم به ایجاد استخر استعداد در جهت توسعه سازمانی و پایداری اشاره دارد . Society for Human. Resource Management,(2007) ).
مدیریت استعداد فعالیتی مثبت و مفید برای سرمایه گذاری و رشد افراد دارای توانایی بالا می باشد.
مدیریت استعداد به افراد دارای توانایی بالا کمک کرده آنها را در جهت توسعه بوسیله افراد توانمند یاری رسانده، افراد دارای عملکرد ضعیف حذف می گردند. ( Chirsh , w.2008).
مدیریت استعداد به عنوان ابزاری برای توسعه و استخدام نیرو ماهر برای سازمانها بکار می رود. .
اهمیت مدیریت استعداد :
از دید صاحبنظران مدیریت استعداد به دو علت دارای اهمیت می باشد:
1- اجرای مدیریت استعداد باعث جذب و نگهداری موفقیت آمیز استعدادها میگردد.
2- کارکنان برای پستهای کلیدی در آینده انتخاب می شوند (. Hughes,J.C.,and Rog,E).
از مهمترین عوامل توجه به مدیریت استعداد در سازمانهای ایرانی، با توجه به فرهنگ خاص سازمانی حاکم بر آنها میتوان به مواردزیراشاره نمود:
الف- کاهش استعدادهای در دسترس
ب- ایجاد فضای مناسب برای نگهداشت استعدادها
ج- افزایش سطح رقابتی جذب کارکنان با توانایی و مهارت بالا
مدلی برای مدیریت استعداد:
مدلهای متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد توسط صاحبنظران ارائه گردیده است که با توجه به فرهنگ سازمانی دارای ابعاد و اجزای مختلفی می باشند یکی ازمدلهای ارائه شده را مطابق شکل زیر می توان نشان داد. Khalvandi.F; Abbaspour.A(2013) ).
مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که می تواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد نموده و نقاط ضعف و اشکالات وارد بر رویکردهای سنتی را مرتفع سازد، از این رو می تواند به عنوان یک ابزار مناسب در کنار مدیریت منابع انسانی سنتی در سازمانهای ایرانی پیشنهاد شود.
البته باید برای پیاده سازی آن در سازمانها برنامه ریزی شود در غیر این صورت سازمانها پس از مدت بسیار کوتاهی این رویکرد بسیار مهم را فراموش خواهند کرد.
با توجه به بحث خصوصی سازی و افزایش رقابت در جذب و نگهداشت منابع انسانی مستعد، توجه به رویکرد مدیریت استعدادها موجب پایداری و بقا سازمانها در عرصه های ملی و بین المللی شده، برنامه ریزی و تدوین استراتژی در این مورد بسیار حائز اهمیت می باشد.
چگونه مدیریت استعداد می تواند برای سازمان مفید باشد ؟
یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه،شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است.با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد. مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند. آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خیر؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد.
( ماهنامه تدبیر ، شماره 191).
در بخش دولتی نیز در سال های اخیر نرخ بی سابقه ای از تغییر، تجربه شده است در هنگام مواجهه با چالش های جدید، بسیاری از سازمانهای بخش دولتی ابهامهای گوناگونی را در مورد قابلیت رهبری در حال پیشرفت داشته اند. سازمانهای دولتی به این مسئله توجه دارند که مدیریت استعداد می تواند آنها را در جذب ، پرورش و توسعه نسل بعدی رهبران عمومی یاری رساند.
لذا سازمانها به وسیله افراد حرکت می کنند و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمانهاست بنابراین مدیریت استعداد هسته اصلی مدیریت است.
عوامل راهبردی زمینه ساز مدیریت استعداد:
با مشخص شدن رویکرد مدیریت استعداد و توجه به افرادی خاص با توجه به پستهای کلیدی سازمان، باید به چیزهایی که بر موفقیت یا شکست مدیریت استعداد در سازمان اشاره دارد توجه نمود و برای این امر ابعاد مختلفی در پنج بعد به شرح زیردرنظر گرفته می شود:
1-راهبرد سازمان 2- نقش مدیران 3- مدیریت منابع انسانی راهبردی 4- فرهنگ سازمانی
5- قوانین و مقررات دولتی .
1-راهبرد سازمان :
اولین گام در موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که مبتنی بر راهبرد سازمان طراحی شود. نظریه پردازانی مثل گندوسی و کاو ( 2004) و توکر وکاووورما (2005 ) و هارتلی (2004 ) بر همسویی مدیریت استعداد با راهبرد سازمانی تاکید دارند و همچنین شرم (2006)بر اجرای راهبردهای یکپارچه شده یا سیستمهای طراحی شده از طریق مدیریت استعداد تاکید دارند .
فرلی (2005) و باتانجر( 2007 ) تاکید دارند که مدیریت استعداد برای تامین نیازهای حال و آینده باید با اهداف و راهبرد سازمان همگام باشد .
مک کالی و ویک فیل ( 2006 ) نیز معتقدند که موفقیت مدیریت استعداد از جذب تا بازنشستگی مشروط به ارتباط با راهبرد سازمان است .
2-نقش و حمایت مدیران:
کلید موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که همه مدیران در هر سطحی نقش موثری را دراین زمینه ایفا کنند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجادهماهنگی و افزایش بهره وری در راس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف، در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری است . مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوی رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش را افزایش میدهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند . تحقیقات نشان داده است که سبک رهبری مدیران با اثر بخشی ، کارایی و بهره وری سازمان رابطه دارد.Chiok Foong L.j .(2001 ) ) .
علاوه بر این مشخص شده است که بین سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد.
سازمانهای موفق در بحث مدیریت استعدادآنهایی هستند که مدیران عالی آن در این زمینه حمایت لازم را داشته اند و همه مدیران زیر مجموعه را ملزم به رعایت آن دانسته اند این حمایت دو طرفه است ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه گذشته صورت پذیرفته به روشنی معین می کند که رهبران موفق و اثر بخش می توانند سبک خود رابا اقتضائات وضعیت وفق بدهند. (ممی زاده ،جعفر).
3- فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد.
فرهنگ مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی ممکن است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته داشته باشد.( سرمد ، زهره)
فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها (چه چیز مهم است و چه چیز مهم نیست) و عقاید(چطور افراد عمل می کنند و چطور افراد عمل نمی کنند) که در تعامل متقابل با نیروی انسانی ، ساختار سازمان و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا می نهند ( شاین ، ادگارد )
رویکرد فرهنگی در مدیریت استعداد توسط کرلمن ( 2004 ) مطرح شده است که در آن مدیریت استعداد بعنوان یک طرز تفکر ( mindset ) مطرح می شود و اعتقاد بر آن است که استعداد عامل اصلی موفقیت سازمان است . Michaels , E. ,Handfield , J.H.,& Axelrod , B. (2001 ) ).
طرز فکر در مدیریت استعداد یعنی یک اعتقاد عمیق که بهترین استعداد را برای همه سطوح در نظر گرفت تا سازمان از عملکرد بهتری نسبت به رقبایش بر خوردار شود. این اعتقاد به مدیران داده می شود تا قابلیتهای استخر استعدادشان را تعیین کنند و در ارائه کارهای فوق العاده جرات داشته باشند.
4- مدیریت منابع انسانی راهبردی:
برای دهها سال اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمات کارکنان، وظایف اصلی حوزه ای بنام مدیریت کارکنان بود. این وظایف با ظهور مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 تکامل یافت و مدیریت منابع انسانی به رویکردی جامع در مدیریت منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی تبدیل گشت.
بیسالسکی و ابسکر و دیگر نظریه پردازان مدیریت ، مهمترین حوزه های مدیریت منابع انسانی را به شرح ذیل عنوان کرده اند :
استخدام ،به کارگیری ، توسعه یا خروج نیروی کار، برنامه ریزی ، کنترل یا نظارت، اداره نیروی کار ( پرسنل) .
در سالهای اخیرتعریف دیگری از مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که به آن اثر بخشی مدیریت منابع انسانی می گویند. از جمله افرادی که بحث اثر بخشی مدیریت منابع انسانی را مطرح می کند هاسلید می باشد. او اثر بخشی را به دو حوزه تقسیم کرده است : اثر بخشی فنی و اثر بخشی راهبردی . مفهوم فنی اثر بخشی معمولا به فعالیت های مدیریت منابع انسانی یا خدمات آن بر می گردد که در همه شرکتها مشترک و معمول است. این فعالیت های سنتی مدیریت منابع انسانی مثل(جذب ، آموزش ،به کار گیری ، بهداشت و ایمنی ، تنظیم روابط کار ، ارزیابی عملکرد، برنامه ریزی نیروی انسانی و ... ) با عنوان فنی معرفی می شود . در مقابل این فعالیتها ، فعالیتهای مدیریت منابع انسانی راهبردی مثل(مدیریت استعداد ، مدیریت دانش ، یادگیری سازمانی و ... ) است که نوآوریهای مدیریت منابع انسانی را در نظر می گیرد.
مایکل و همکارانش (2001 ) بحث می کنند که واحد منابع انسانی به تنهایی قادر به انجام این کار نیست. برای موفقیت، مدیریت استعداد نیازمند مشارکت همه واحدهاست و نیاز به آن دارد که از همه واحد ها کمک بگیرد. برای این نیز واحد منابع انسانی باید خود را از رویکرد سنتی به رویکرد راهبردی تغییر داده و واحد های مختلف سازمان نیز این واقعیت را بپذیرندو درک نمایند.
5- قوانین ومقررات دولتی :
بررسی تفاوت بخش دولتی و خصوصی در حوزه مدیریت استعداد عبارتند از :
1-5-بروکراسی و انعطاف پذیری محدود در فرآیند انتخاب و جذب افراد مستعد در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی وجود دارد.
2-5-یکسان برخورد کردن و (( برابری )) در جذب کاندیداهای مختلف در بخش دولتی. هر کاندیدی بدون استثناء دارای یک آزمون ورودی است که هم هزینه بر و هم زمان بر است. کاندیداهای خوب ممکن است در این مدت پیشنهادات خوبی داشته باشندکه به دلیل فوق آن را از دست می دهند.
3-5-بحث ارزیابی عملکرد است. در بخش خصوصی، عملکرد با توجه به اهداف مالی و نتایج قابل اندازه گیری است . اما توسعه مسیر شغلی بر اساس عملکرد در بخش دولتی بخاطر ظرافت های آن بسیار دشوار است .
4-5-انعطاف پذیری در پرداخت پاداشها : یکی از تفاوتهای مهمی که بین بخش خصوص و دولتی وجود دارد وجود پاداشهای مناسب و آزادی عمل مدیران در این خصوص است که تفاوت فاحشی را با بخش دولتی ایجاد میکند،بررسی ها نشان می دهد که در طی 10 سال گذشته در پرداختها، تغییری ایجاد نشده است.
5-5-دستمزدهای بسیار بالا: چالش دیگر در جذب نیروهای مستعد در بخش دولتی دستمزدها در این بخش است. بررسی ها در این خصوص نشان می دهد که نامزد بسیار ماهر ممکن است مجبور شود برای انتخاب کار در بخش دولتی تا 30 درصد از حقوق و مزایای خود را از دست دهند.
6-5-پرداخت طیف وسیعی از منافع : علاوه بر حقوق و دستمزد در بخش خصوصی ، توزیع منافع و سود حاصل در این بخش شکاف بیشتری را بین بخش خصوصی و دولتی ایجاد می نماید. در حالی که به دلیل ماهیت بخش دولتی و سیاستهای آن پیاده سازی این امر بسیار مشکل ساز خواهد بود.
7-5- برنامه ریزی جانشین پروری: از دیگر تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی فقدان برنامه ریزی جانشین پروری در بخش دولتی است. این امر باعث کاهش انگیزه در افرادبخش دولتی می گردد. موضوع مورد توجه در همه این تفاوتها و پیشرو بودن بخش خصوصی در زمینه استعداد ،بحثهای قانونی و سیاستهای حاکم در حوزه منابع انسانی بر بخش های دولتی است. چرخه عمر کوتاه سیاستها و تغییرات آن باعث می شود تا اهداف بلند مدت با مشکل جدی مواجه شود. نداشتن یک سیاست قوی در به رسمیت شناختن اهداف بدان معنی است که شناسایی افراد با پتانسیل بالا برای برنامه ریزی جانشین پروری بطور ذاتی به خطر می افتد. مسلما افرادی که مایلند در بخش دولتی کار کنند باید از انتخاب ظاهرا علمی و امکانات حرفه ای محدود آگاه باشند و افراد با پتانسیل بالا باید به این باور برسند که ظرف دو سال ارتقاء می یابند. بر این اساس توجه بیشتر به سیاستهای حاکم بر بخش دولتی و سازمانهای آن امری است که باید مورد توجه جدی قرار گیرد.(Hudson ; 2009 ).
سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند. به صورت تاریخی، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده اند. با سرمایه گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند. اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده –برنده به سازمان ها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده ، به کارکنان ، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی ودستیابی به اهداف شغلی شان، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند. ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است ، روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی میکنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند. از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی شکل می گیرد که رویهم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود .
برای این موضوع یک مدل مفهومی اولیه طراحی شده است در این مدل به بررسی ارتباط و تاثیر عوامل زمینه ساز مدیریت استعداد بر پیاده سازی آن پرداخته شده است . بنابراین توجه عمده و اساسی سازمانها در انجام مدیریت استعداد بایستی بهبود نظام جانشین پروری در سازمانها باشد .
عوامل زمینه ساز راهبردی
اهداف و راهبرد
قوانین و مقررات دولتی
رویکرد مدیران عالی
فرهنگ سازمانی
مدیریت منابع انسانی راهبردی
مدیریت استعداد
ساختار مدیریت استعداد بر اساس ارزش ها و شایستگی ها :
وظایف مدیریت استعداد و فرآیندی که در چرخه حیات کارکنان موثرند را در پنج عنصر کلیدی در نظر می گیرند که عبارتند از :
جذب 2- انتخاب 3- نامزدی 4- توسعه 5- حفظ و نگهداری
1-جذب :
این مرحله شامل تمام موضوعهای مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدینگونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری کند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی کرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود ؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است که در یک سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب افراد با استعداد بالا و توسعه کارکنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی که در کنار زمانبر بودن ، به سرمایه گذاری مالی زیادی نیز احتیاج دارد باید در نظر گرفته شود.
2- انتخاب:
فعالیت های سنتی استخدام نظیر بررسی رزومه ، کنترل مدارک و انجام مصاحبه بیش از حد قدیمی شده است علاوه بر آن ماهیت ذهنی و پاسخ به سوالات مصاحبه این اقدامات را کمتر قابل اعتماد کرده است. لذا یک ارزیابی عینی عملکرد نظیر ارزیابی روانی و مصاحبه های رفتاری ، ارزیابی شخصیتی و آزمونهایی در زمینه دانش کاری می توانند در یک انتخاب با ارزش کمک شایانی بکنند. ( economist intelligence unit , 2006 ).
3- نامزدی:
جذب و انتخاب استعداد ها تنها شروعی برای فرآیند مدیریت استعداد بوده و از ساده ترین مراحل می باشند. نامزدی کارکنان از مواردی است که از اهمیت بسیار زیادی برخودار بوده و روز به روز نقشی عینی تر و پر رنگ تر در جهان پیدا می کند. واژه نامزدی به این معنی است که چه کاری می توانیم انجام دهیم تا رابطه کارکنان و سازمان رابطه ای شبیه نامزدی باشدکه دو طرف به شدت به هم علاقمند و وفادار و با یکدیگر همکاری کنند (ابوالعلاجی، بهزاد، 1388 ( .
نامزدی چیزی بیشتر از رضایت بوده و از اهمیت بالایی برخودار است. تحقیقاتی که اخیرا توسط موسسه نظر سنجی گالوپ انجام شده است ، نشان می دهد که تنها 29 درصد از کارکنان در کارشان با انرژی بوده و دارای تعهد هستند ، کارکنانی که بصورت مثبت نامزد شده اند از بهره وری بیشتری نیز برخودار می باشند.
4- توسعه:
شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه است . کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند ، به همین منظور سازمانها باید سرمایه گذاری بیشتری بر روی کارکنان به منظور ایجاد فرصت های یاد گیری و توسعه انجام دهند، تا از این راه بتوانند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارات و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارند.(تاج الدین ، محمد و معالی تفتی ، مرجان ، 1387 ( .
5- حفظ و نگهداری:
سوال اساسی در این مرحله این است که چگونه می توان کارکنان را حفظ کرد؟
هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند که گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد. بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.
نتیجه گیری و پیشنهادات:
یکی از تصورات نادرستی که گاهی درمورد مدیریت استعداد، ممکن است ایجاد شود، این است که مدیریت استعداد را به عنوان یک فرایند مستقل در کنار سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی در نظر بگیریم.همچنین هنگامی که به مبحث مدیریت استعداد می پردازیم، ممکن است این تصور ایجاد شود که الزاماً باید تعدادی از افراد ویژه را انتخاب کرده، به آنها خدمات ویژه ای ارائه دهیم.
در حالی که همانگونه که در تجربه های شرکتها وسازمانهای برتر در سطح دنیا درمورد مدیریت استعداد مشاهده شده است مدیریت استعداد را باید به عنوان یک سیستم در جریان هر یک از فرایندها توسعه منابع انسانی، نهادینه کرد.
درحقیقت، مدیریت استعداد متعلق به همه فرایندهای تـوسعه منابع انسانی و برای پرورش و توسعه تمام کارکنان است. هر چند که ممکن است یکی از فرایندهای آن، شناسایی و انتخاب تعدادی از افراد، با اهدافی نظیر جانشین پروری باشد.
موانعی که از تحقق برنامه های مدیریت استعداد برای رسیدن به ارزشهای کسب و کار جلوگیری می کند همگی انسانی هستند .
برای سازمانهای دولتی تامین نیروی جوان تدریجا کاهش یافته است و از طرفی نیروی کار پیر گردیده است که این امر به احتمال بسیار قوی منجر به از دست دادن مهارتهای اساسی و تجارب این نسل بعد از دهه آتی در قالب بازنشسته شدن آنها می گردد.
یکی دیگر از موانع طبق تحقیقی که انجام شده ،این است که رهبران عالی سازمانها همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند.
مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که می تواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد نموده و نقاط ضعف و اشکالات وارد بررویکردهای سنتی را مرتفع نماید، از این رو می تواند به عنوان یک ابزار مناسب در کنار مدیریت منابع انسانی سنتی در سازمانهای ایرانی پیشنهاد شود.
توجه به امر استعداد یابی می تواند، سازمانها را پویا و به سمت توسعه پایدار و مستمردر حوزه منابع انسانی سوق دهد. سازمانها می بایست برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژی جانشین پروری و استعدادیابی را به کارگرفته بر روی شناسایی، توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز کنند.
با سرمایه گذاری بلندمدت بر روی کارکنان مستعد به منظور توسعه استعدادهای داخلی، در وقت و هزینه صرفه جویی صورت گرفته سازمانها قادرخواهند بود، هنگامی که استعدادهای اصلی باز نشسته یا به هردلیلی از سازمان خارج می شوند بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند.
شناسایی مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه وشکافهای مهارتی، همچنین به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه در امر شناسایی و پرورش استعدادهای درونی سازمان کمک شایانی به ارتقاء سطح بهره وری و جانشین پروری و ایجاد انگیزه در افراد توانا خواهد نمود.
نقش قوانین و مقررات بعد از مدیریت منابع انسانی راهبردی چشمگیر خواهد بود و پس از آن راهبرد و اهداف سازمان در موفقیت مدیریت استعداد تاثیر گذار خواهد بود .
بر این اساس چند نکته و پیشنهاد در پیاده سازی مدیریت استعداد باید توسط مدیران سازمان مورد توجه قرار گیرد که به شرح ذیل می باشد:
1-سازمانها و مدیران در ایجاد و توسعه فرهنگ سازمانی و مبتنی بر ایجاد و پیاد ه سازی مدیریت استعداد توجه جدی نمایند.
2-سازمان ها در رویکرد راهبردی ، اهداف و برنامه های عملیاتی خود به بحث مدیریت استعداد و زمان بندی دقیق برای پیاده سازی مدیریت استعداد توجه ویژه داشته باشند.
3-مدیران سازمانها در اعمال و سخنان خود رویکرد مثبت و عملیاتی نسبت به پیاده سازی مدیریت استعداد داشته و حمایت های همه جانبه مالی و معنوی را در این زمینه ارائه نمایند.
4-در سطح دولت نیز پیشنهاد میشود قوانین دولتی جهت اجرایی شدن در بحث ارزیابی عملکرد سازمانها مد نظر قرار گیرد. بدین صورت که یکی از شاخصهای سنجش عملکرد یک وزارتخانه بحث پیاده سازی مدیریت استعداد باشد و در صورتی که سازمانها نسبت به این امر مبادرت نورزند امتیاز منفی کسب کرده و حتی این امر در بودجه سالانه یک وزارتخانه یا سازمان دولتی نیز مد نظر قرار گیرد. اگر چه مدیریت استعداد یکی از مهمترین مباحثی است که در سازمانها مورد توجه قرار می گیرد ، با این حال صرفا انجام آن بر اساس آنچه در قانون تصریح شده است نمی تواند موفقیت آن را در سازمان تضمین نماید . بلکه اجرای مدیریت استعداد نیاز به عزم جدی و حمایت همه جانبه از سوی کارکنان و مدیران سازمان دارد که می تواند در این خصوص راه گشا باشد. بر این اساس پیشنهاد می شود که در سازمان فرهنگ مدیریت استعداد در سخنان و اعمال کارکنان و مدیران ساری و جاری شود و همه سازمان بپذیرند و به این باور برسند که مدیریت استعداد اثری عمیق بر عملکرد سازمان خواهد گذاشت و برای این امر باید به عوامل زمینه ای تحقق آن توجه جدی شده و در سطح فراسازمانی نیز دولت و مجلس بسیار جدی تر از قبل و بطور مشخص در لوایح و قوانین کشوری این بحث مهم را به عنوان یکی از شاخصه های توسعه و پیشرفت کشور در نظر گیرند.
فهرست منابع :
1-توسعه استعدادهای آتی ( 1388 ) : ماتیوی گای – دوریس سیمز – ترجمه نسرین جزئی
2-رضائیان علی ، سلطانی فرزانه (1388) : معرفی مدل جامع و سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکردی فردی کارکنان صنعت نفت.
3-ممی زاده ،جعفر . (1373) . " مدیرت فرهنگ سازمانی ". فصلنامه مدیریت دولتی ، 25 .
4-سرمد ، زهره . بازرگان ، عباس و حجازی ، الهه . (1381) ." روش تحقیق در علوم رفتاری " ، تهران : انتشارات آگاه
5- شایان ، ادگارد . (1383) . " فرهنگ سازمانی " ، محمد ابراهیم محجوب ، تهران : انتشارات فرا .
6-ابوالعلایی ، بهزاد (1388) ، نگاهی تازه به چالشها ، برنامه ها و چشم انداز مدیریت منابع انسانی ، ماهنامه تدبیر ، شماره 205 .
7- تاج الدین ، محمد و معالی تفتی ، مرجان ( 1387) ، چرا مدیریت استعداد ؟ ، ماهنامه تدبیر ، شماره 191 .
8-wikipedia,The free encyclopedia
9- Michaels,E,Handfield-Jones,H.andAxelrod,Beth;.(2001);The war for Talent
Harvard Business Press
10- Society for Human. Resource Management,(2007); agenda. Human Resource Management Review,19,304-313.
11- Chirsh,w.(2008). Succession Planning demystified,IE report 372. Institute for Employment Studied
12- Hughes,J.C.,andRog,E.Talent management "A improving empl;yeerecruitment,retention and engagement within hosoitality organization"
13- Khalvandi.F; Abbaspour.A(2013): optimizing Talent Management Process
14-Gandossy,R .,& Kao, T. (2004). Talent wars : Out of mind , out of practice . Human resource planning , 27, 15-19
15-Taker ,E. ,Kao, T., &Verman , N , (2005). Next – generation talent management : Insights on how workforce trends are changing the face of talent management . Business Credit , 106(7) , 20-27
16-Hartley , D .(2004) . Tools for talent . T raining and development , 58 (4),20-23 .
17- Shrm, (2006) . Human resources glossary , society for human resources management . R etrieved . , august 21,2006
18-Farley, C.(2005).’’ Hr ‘s role in talent management and driving business results” Employment relation today , 32(1),55-62 .
19-Bhatnagar , J.(2007) .” Talent management strategy of employe engagement in Indian ITES employees : Kay to retention “ employee relation , Vol.29 No. 6,pp.640-663
20-McCauley, C. &Wakefield , M.(2006) . “Talent management in the 21 st century : help your company find , develop , and keep its strongest workers “ the journal for quality and participation , vol . 29(4)4-8
21-Chiok Foong L.j ,(2001 ) . “ Leadership behavior : effects on job satisfaction , productivity and organization commitment “ . J Nursmanag . 9(4) , 191-204 .
22- Frank ,B. Eckrich , H. & Rohr , J . (1997) .” quality nursing care , leadershipmakes the difference “. Journal of nursing administration , 27(5), 13-14 .
23-Michaels , E. ,Handfield , J.H.,& Axelrod , B. (2001 ) .” thewar for talent “Boston : Harvard business school publishing .
24-Hudson (2009) Thought leadership series,” Public secrortalentmanagement : the influence of the privat sector “ , Hudson highland group , inc.
25- Economist intelligence unit (2006) , The ceo ‘s role in talent management : How top executives from countries are nurturing the leaders of tomorrow. London : The economist.